作者長年關注組織內部衝突張力產生的創新成果，投入二十年時間，走訪全球知名企業，結合大腦科學、心理學、組織行為學與行為科學，進而提出顛覆傳統二元思考的決策模型，以兼並取代取捨，將對立的選擇轉化為個人成長和組織創新動力。本篇只介紹「尋找驚奇」。
關於在商業上能洞悉持續悖論，逮住發展機會進而成長的經典案例，就是本田(HONDA)。本田在二十世紀60年代進入美國摩托車市場並獲得巨大成功，這個過程到底是運氣、還是深思熟慮的準備，引起了激烈的爭論。
在美國，騎摩托車主要是穿著皮夾克的「地獄天使」等等飛車黨。1960年，本田亮眼的打進美國，推出更輕巧的摩托車，開闢了新市場，這種輕巧型摩托車在日本銷售很成功，城市居民希望更輕鬆的在城市裡穿梭辦事。
1975年波士頓顧問公司撰寫了一份報告，指出本田公司營收從1960年的50萬美元，增長到1965年的7千7百萬美元，占65%美國市場。本田的成功，成為世界各地商學院教授市場分析和出色戰略的典範。史丹佛商學院教授巴斯克爾的疑問是，這種說法是否真能反映全貌。
本田獲得成功的敘事，似乎過於乾淨、合理化。出於所謂的「尋找驚奇」的動機，巴斯克爾於1982年邀請六位曾領導60年代在美國推出摩托車的本田高階主管重聚。事後回憶反映出的故事，與波士頓顧問集團所描述的截然不同。在他們看來，當初成功有很大運氣成分，加上領導者願意追隨不可預見的機會。
事實上，本田最初的策略是鎖定在銷售重型摩托車(350 C.C.)，不幸的是，引擎無法適應當時美國市場所需的長途旅行及大量使用，導致機器反覆漏油，離合器失效。第一個月內，本田在美國的努力似乎注定失敗，他們將車運回日本，讓研發團隊解決這些問題，而且不確定下一步該怎麼辦。
這段等待期，他們在洛杉磯街頭騎著從日本帶來的輕型摩托車(50 C.C.)跑東跑西。西爾斯百貨公司某個主管注意到這些輕型機車，於是提議將它賣給當地的城市居民。本田主管一開始抗拒西爾斯的提議，因為他們認定自己是重型摩托車的市場競爭者，不想銷售輕型摩托車而玷汙這個聲譽。
新想法不僅看起來有風險，而且他們擔心透過西爾斯或其他體育用品店這些銷售通路，可能會削弱本田在摩托車經銷商中的地位。而然，等待著重型摩托車的改造，這種不穩定的處境，使本田高階主管最後還是讓步了。
巴斯克爾給這個故事一個框架，稱之為「本田效應」。他解釋，有些觀察者在定義本田的成功時，過分強調準備和遠見而忽略了運氣。本田效應取代波士頓顧問公司關於策略規劃高明的合理化敘事，而成為動態平衡的避雷針。
巴斯克爾繼續闡述幾項持續帶來機遇的工具，包括重視不同的選項、降低公司內的權力動態以廣納意見。巴斯克爾和他的研究夥伴把這些做法稱為培養敏捷。我們贊同，這種動力，也就是讓好運發生的計劃，對於長期成功是必要的。
巴斯克爾的方法有其悖論本質，一些學者認為，機遇不僅有助於處理悖論，而且它本身就是矛盾的，因為它整合了深思熟慮的準備與幸運的機會、縝密計劃和自然發生、策略穩定性以及改弦更張的意願。
本田高階主管培養所謂生成式懷疑的潛力——他們有意願、並且知道在不確定中可能存在機會。研究者對本田故事分析，加強了本書的核心訊息——處理悖論是矛盾的。
結語
我會分享這篇文章，主要是跟我寫的書《大師之路》提到的「廣框式」投資策略很像。
曾經在投資研討會上，有學員問了一個問題：「當老師買進一支分析過的好股票後，但之後發生股市大幅回檔，你是否會加碼呢？」我回答：「不會，我傾向買另一支好股票。」
我舉了一個例子：2018年當時我買了豐達科(3004)，但之後美國總統川普和中國發生貿易戰，而導致豐達科股價跌破了我的買進價格55.5元。但我沒有因為看好豐達科而加碼，我買的是另一支股票勤誠(8210)，我接到的價格是45.2元。
豐達科(3004)和勤誠(8210)這些年，我也都一直持有中（沒賣出）。目前勤誠股價高達265元(2025-5-6)，但這不是我意料之中（我並沒有先見之明），我會這麼做是純粹和本篇文章提到的一樣：「這種動力，也就是讓好運發生的計劃，對於長期成功是必要的。」
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