本書設計上是要協助讀者發展整套深入的研究程序，透過一系列的檢查要點，讓各位能夠有效研究和激發投資構想，評估企業及其經營團隊的素質，乃至於最終提升各位管理投資組合的績效。本篇只介紹「如何評估管理團隊素質能力」。
風險最高的策略性計劃：設定財務目標
最容易失敗的策略性計劃，是那些目標太過明確者，譬如某特定財務目標。很多企業執行長經常會宣布「我們3年後會創造1億美元營業收入」，或「到了2012年，我們每個禮拜可以銷售1,000單位產品」。可是，這種情況下，企業執行長太過專注某特定目標，可能因此忽略其他方面，甚至為了達成目標而冒險。凌駕一切之上的計畫，將讓企業營運犧牲其他重要層面。
舉例來說，2003年，通用汽車高級主管紛紛別上寫著「29」的胸章，相互提醒公司設定的營業目標：美國市佔率29%。為了達成目標，通用的某些車款甚至提供高達5,500美元的折扣優惠，還有6年的免息分期付款。6年之後，通用的美國市佔率還不到20%，公司也宣布破產。為什麼？通用汽車之所以失敗，因為公司太過專注於市佔率目標，因此其成本結構也是針對此目標而設計。換言之，通用汽車被套牢了。
晨星發行的投資快訊《股票投資人》，編輯保羅．拉森提供一個很生動的比喻，說明為何設定明確的財務目標容易造成危險：「這好像你準備駕車到某地，卻規定自己必須保持時速63英里。事實上，你應該根據路況決定開車速度。如果設定某個速度標準，路況可能不佳而車速過快出車禍，路況也可能很好而可以加足油門往前衝。」
管理團隊一旦設定財務目標，往往為了達成目標而採取不當手段，或操縱盈餘，或進行代價昂貴的併購。
企業執行長或財務長對於盈餘是否有所指示？
「指示」是企業經營者針對次一季或明年的每股盈餘或其他營運度量提出預測，並發佈新聞稿或透過電話會議，將此資訊與投資人分享。
指示一旦成為整個企業的營運目標，就會構成嚴重的傷害。完成上級指示如果成為企業營運唯一的目標，則其他價值的活動因此不被重視，或被疏忽。結果，完成指示將成為企業營運的動力，盈餘不再是企業營運的副產品。
舉例來說，執行長或財務長的指示，可能試圖讓企業每個期間都維持穩定的成長，因而掩飾企業營運不可避免的波動。不幸地，處在現實世界，企業成長不可能保持恆定步調。絕大部分企業營運都不能免於波動，執行長或財務長不可能透過指示而讓這些波動消失。企業成長永遠會受制於季節性、循環性與隨機性事件。
企業一旦開始設定參考或指示，就可能變得短視而犧牲長期成長。企業執行長或財務長可能擔心自家表現不符合華爾街專業分析師的預期，因而導致股價大跌。經營者如果發現難以達成參考目標，可能採取不符合企業長期利益的短期手段。
企業一旦開始這類操作，恐怕就不容易停止。於是，經營者開始向將來告貸，玩起盈餘遊戲，拿將來的盈餘來填補目前不足的盈餘。這種遊戲和企業營運無關，只是徒增困擾，使得執行長或財務長不能專心於事業營運。
舉例來說，為了達成當季參考指示，企業執行長可能採行促銷手段，吸引客戶購買更多產品。執行長可能也因此刪減長期投資計畫，因為這些計畫無助於短期獲利。這種程序只能進行到某種程度，經營者終究不能一直操縱盈餘，於是股價開始大跌。
導致這類營運失敗的執行長或財務長比比皆是，包括：安隆、世界通訊、泰科國際、阿得菲通訊、南方健保、等，他們都曾經是最傑出的經營者，終卻臣服於數字壓力。
對於那些發表參考指示的企業，投資人需要特別謹慎。理想的情況下，我們希望企業經營者只承諾他們能夠務實完成的東西，不要受制於市場分析師而針對高度不可預測的盈餘提出參考指示。企業經營者如果總是擔心股價，就代表經營者只在意企業形象，而不是實際經營事業。事實上，經營者應該清楚所有相關的風險和不確定性，瞭解事業如何邁向長期宗旨。
結語
2009年四月天下雜誌報導，宏碁發出豪語，「三年內要超過惠普變成第一名。」同期的天下雜誌報導說，這是「第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。」
之後為了這個「第一」，宏碁接下來併購了許多公司，但結果是：2016年12月20日宏碁宣布認列先前收購的iGware、Gateway、Packard Bell無形資產減損新台幣63.4億元。
近期剛好是台灣密集的股東會期間，讀者可以關注其相關新聞的發佈，看看那些經營者在股東會時都說些什麼。
有關書籍的介紹，請參考：作者、出版社、內容簡介
更多的理財書目，請參考：汪汪書架的書–理財書籍
