本書長期以來一直是各大公司執行長、商學院學生和全球商務人士必讀書籍，數十年來持續影響當今全球領導者和管理者的思維。巴菲特說：「這是一本具有里程碑意義的作品。無疑是有史以來關於如何建構高效組織方面，最重要和最有用的書。」本篇只介紹「卓越企業的組織架構」。
隨著規模擴大，企業結構也會變得複雜。許多大型企業於是設計複雜的體系和結構來因應複雜性，然後，僱用更多員工來管理這些複雜的體系和結構，這就是問題的開始。這種解決方案並不符合人性，如果要真正的團結一致，企業結構必須要盡量簡化。
一家企業涉足多方面的業務後，就不得不從最簡單的職能結構（財務、銷售、製造）進行改變，可能分散的層級變得很多。組織架構可以根據產品類別進行安排，也可以根據市場區隔，甚至工廠或銷售辦事處設置的地點區域。
可以肯定財務、銷售和製造的基本職能並不會消失，但是，如果試圖在正式組織結構中考慮到這些職能，那麼至少需要四個層級的矩陣結構，就容易讓人混亂。困境在於現實世界確實如此複雜，所以只要是大型企業，都有這樣的矩陣式結構。如果再加上其他的，如專案中心等臨時單位，情況就會變得更加複雜。這時候經理人該怎麼辦？
有些公司已經決定，即使無法把矩陣所有可能的層級都納入，但至少可以採用其中幾個，然後提出一套正式結構，賦予產品經理和特定職能經理（如工程、市場和製造），在各自部門或跨部門單位具有相等的權力。但我們發現，即便如此，情況仍相當混亂。
大家不確定應該向誰匯報什麼。最關鍵的問題似乎是，在職權「均衡」的名義下，所有事情都與其他事有某種關聯，導致企業陷入癱瘓，進退不得，因為這種結構不但沒有明確指出優先事項，反而自動淡化優先事項。這等於是告訴底下的人：「每件事都很重要，一視同仁。」這樣的訊息讓人無所適從。
卓越企業如何避免這種情況？答案很多，不過基本原則就是維持單純的形式。我們發現，大多數卓越企業都存在一種相當穩定、不變的形式——也許是產品部門——以此為準建立公司的架構，人人都可以理解，並可以應對日常工作的複雜度。清晰明確的價值觀也是建立穩定和簡潔形式的重要組成部分。
除了基本形式保持單純之外，我們還發現，卓越企業在應對環境的快速變化和處理矩陣造成的問題方面非常靈活。由於它們通常具有統一的組織主題，可以更加善用小型部門或其他小型單位，更靈活、頻繁且流暢地進行組織重整。而且，它們也更容易利用臨時性的形式，如任務小組和專案中心。企業可以重新調整這些非核心的元素，而不大會改變核心的組織結構。
我們發現最常見的單純形式是根據產品類別進行部門畫分。然而，有幾家公司選擇保持較為傳統的職能形式結構，避免引入矩陣管理結構。像菲多利休閒食品和柯達等公司都是如此；另外像麥當勞公司，單純以餐廳、商店、專賣店或工廠作為基本的組織單位。
從特別的角度來看，基本結構單純其實有助於提高企業的靈活性。大概是因為基本形式很明確所以組織結構可以更有彈性。這些卓越企業似乎也經常進行重組，它們確實如此，但是不太會動到基本形式。
在我們看來，卓越企業的結構簡化，伴隨而來的就是人事精簡，尤其是在企業總公司層級。誠如先前所說的，這兩個特點似乎密切相關，相輔相成。由於組織形式簡單，不需要太多人力來推動事務。
確實如此，我們訪問過的卓越企業，絕大多數在總公司層級的人員相對較少，而且這些人員往往是在工作現場解決問題，不是待在總公司辦公室裡查核工作狀況。簡單來說，減少管理者，增加操作者。
基於以上原因，我們現在要介紹一種卓越企業的組織架構，這種形式可以滿足企業三大需求：提高基本工作效率的需求、定期創新的需求、避免僵化的需求，確保至少可以對重大威脅做出適度的回應。我們稱作企業組織的「三大支柱」，如下圖：
第一支柱「穩定支柱」：建立在保持單純、一致的基本形式上，並發展和維護廣泛而需活的長久價值。我們認為，單純的基本形式一般應該是以產品為基礎的部門，即老派、簡單、部門化的組織結構可能是現在和未來最好的形式。
第二支柱「創業精神支柱」：其核心理念是「小即是美」。保持規模小的方法，就是不斷成立新的部門，或將各種活動拓展到新的部門。其他特點包括測量系統和運用幕僚人員。如果組織形式簡單、沒有依賴龐大的整合系統，可以採取較簡單的系統和較少的人力來管理組織。
第三支柱「打破習慣支柱」：包括願意定期組織重整和透過「臨時」組織應對特定挑戰。我們所謂的定期組織重整是指：
- 當舊部門變得龐大且官僚時，願意定期「拆分」出新部門。
- 願意在部門之間調換產品或產品線，充分運用特殊的管理人才或因應市場調度需求。
- 願意召集頂尖人才，組成專案團隊，以解決核心組織問題或執行核心組織任務，並明白這些任務是臨時性質。
- 必要時，普遍都願意組織重整和調整組織結構（同時保持基本、核心結構的完整性）。
這些「打破習慣」的結構技巧，正是化解矩陣式組織問題的辦法。定期組織重整是應對變化壓力的方式，而無須設置龐大的永久性整合委員會，理論上，這樣做可以從各個方面解決所有可能出現的問題。同樣，拆分、繁衍及產品或產品線轉換，也是應對變化壓力的方式，同時又能保持基本形式的完整性。
因此，這三大支柱代表了一種「理論上」的應對措施，以解決矩陣式組織出現的問題，以及矩陣式組織在應對這些情況時面臨的疑難雜症。整體而言，三大支柱也與許多卓越企業的管理體系密切相符。
結語
我會分享這篇文章，主要是我的投資架構，也跟這「三大支柱」有點類似，如下圖：
