1991年1月，國防產業通用動力的新執行長上任時，公司的負債達6億美元，現金流量為負數，已瀕臨破產。根據高盛分析師朱芾．布林傑的說法，這間公司簡直就是「慘中之慘」，是此沒落產業中評價最差的公司。
後來通用動力公起死回生的故事告訴我們，非典型執行長使用的方法一定存在某些關鍵要素，這些關鍵素即使在產業陷入極度混亂的情況下，也能發揮作用。本書探討的執行長比爾．安德斯，他能剷除產業的舊思維，而他提出的結論（及後續的行動）徹底震撼了舒適的國防產業。
3個核心策略的準則
他為通用動力公司制定的整頓策略是以以下核心策略觀點為根基：
- 安德斯借用他的前奇異公司同事威爾許的想法，認為通用動力只應投入其在市場上排名第一或第二的事業。
- 公司將退出獲利率過低的商品事業。
- 公司將專注於其熟悉的事業，但要特別留意那些長期難以掌握、不知能否從中獲利的國防產業公司。
通用動力將退出不符合這些策略標準的事業，並強調資本報酬率等指標的重要性。
注重現金產出
從原本現金流量為負數，不過在往後的3年，通用動力產出了50億美元的現金。之所以產出如此驚人的現金流量，主要是因為公司嚴格控管營運，並出售安德斯策略架構下的非核心事業。在營運方面，安德斯發現，公司之前在庫存、資本設備和研發方面投入過多的資金，於是趕緊把投資過多的項目排除，且之後要求提撥資金之前，要事先計算投資報酬率。
現金資本報酬率是關鍵指標
在安德斯進入公司之前，通用動力和其他同業一樣，總是積極參與各種招標案的投標。安德斯反其道而行，堅持公司只去投標報酬率合理、勝算又高的專案，結果使得投標數量大幅減少，公司的成功率因而提升。長期觀察此產業的分析師彼得．艾瑟瑞堤斯即如此評論：「安德斯把焦點轉移到獲利……這在國防產業前所未見。」
縮減營運成本
安德斯和營運長梅勒把員工總數裁減了近六成，將總部從聖路易搬遷到維吉尼亞北部，啟動了正式的資金審核程序，並大幅縮減營運資本的投資。對於這點，梅勒說：「在開頭的前兩年，我們根本不需要花任何錢，只需要把前幾年累積的庫存與資本支出額度用掉就好。」
這些措施產出了多達25億美元的龐大現金，使得通用動力快速成為同業中資產報酬率最好的公司，而此地位一直延續至今日。
出售非核心資產
當營運長梅勒從營運中掙出多餘的現金時，安德斯開始出售非核心事業，並透過收購拓展他最大事業體規模。在3年不到的時間，安德斯已經將營運大幅減化，賣掉公司半數以上的資產，並產出了50億美元的收益，而且，他沒有把這些現金重新部署至研發或新的收購，而是以符合稅務效率的方式，把大部分的現金退還給股東。這每一項的措施都可說是國防產業史無前例的創舉。
安德斯為此作總結時所說的：「大部分的執行長都是規模和成長來給自己打分數……很少有執行長真正把重心放在報酬率。」
巴菲特觀察到，在安德斯的領導下，通用動力持續出脫資產，並且將重心放在公司的資本配置策略，於是便在1992年，以平均每股72美元的價格，買下通用動力16%的股票。
投資人如果在安德斯接任時投資一美元，17年後，這一美元將會變成30美元，報酬率是標準普爾的6.7倍。
結語
巴菲特說：「當執行長使我成為更好的投資者，反之亦然。」一般投資者，若像安德斯那樣處理自己的投資組合，其績效也一定會很好。
我常把我投資組合當作一個企業集團，而投資組合下的個股則為子公司。所以我買賣股票全完按照資本配置的原則，買進基本面成長的個股，持有基本面成長的個股，因為其股息年年增加，我的企業集團（投資組合）貢獻給我的現金流也會增加；同樣的，我會賣掉基本面衰退的個股，因為基本面衰退了，之後股利也會減少【請參考：重要基本面——持續更新一組最重要統計數據】。
彼得．林區說：「有些人喜歡把『贏家』——上漲的股票——賣掉，而把『輸家』——下跌股——留下來，這好像是拔掉鮮花，只給雜草澆水。」（例如有些投資人把宏達電留了下來）結果總是賺小賠大。
如同此文章的標題：「先塑造你的機構，機構接著就會塑造你。」你先塑造你的投資組合，投資組合接著就會塑造你。
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