問題分析通常按照一種標準方式進行：
收集資料→說明發現→得出結論→建議行動
但是為了「最有效地」得出結論與行動，分析者必須特意建構一開始的收集資料功夫，以便這些努力能產生符合邏輯的發現。人們一般不是這樣做的，而傾向於收集某個領域可得到的任何資料，並暫停任何實質的思考，直到他們把所有的事實與數據都收集在一起。
當然人們可以那樣做，只是一定要花額外的功夫。事實上，一間大型顧問公司曾經估計過，其所找尋的資料與分析所花的功夫有整整60%是做白工。比較好的方式是，提出診斷架構及邏輯樹以指引你的分析並導引你的思維。這樣不僅能夠更有效率地解決你的問題，而且將結果建構成金字塔型也將會容易多了。
譬如你想要找出一間公司低投資報酬率的原因，你可以採用這個方法。舉例來說，一間香菸公司的毛利是由營收減去特定成本（菸葉、包裝材料、稅、直接人工成本），再減去廣告與宣傳費用。然後這些類別變成任務（提高銷售額、減少菸葉成本等）。你知道這間公司的關鍵任務為何，而且分析樹狀圖中的數據（趨勢、敏感性、各種行業比較和競爭對手），決定執行這些任務的優先順序以提高EPS。
一旦你發展出一個診斷架構，你有了一個很棒的說明工具可以與客戶溝通，它讓你可以告訴他們公司在事實及概念中發生什麼事情。然而，診斷架構最需要注意的是「是與非」問題的重要性。這些問題提供科學問題解決者所尋求的「決定性實驗」功能，它們明確地找出或排除問題的肇因，它們也有利於事先告訴你什麼時候的研究會結束。
所以，如果管理顧問按照資料收集的標準模式，他可能帶回他將必須組織、綜合並分析的大量資料。如此不只無法接受並吸收所有他得到的資訊，也沒有簡單又客觀的方法辨別哪些相關、哪些不是。
另一方面，如果這名顧問一開始只收集發展一個顯示現有作業的架構與互動關係的診斷架構所需要的資料，他將能夠有足夠的知識檢視這個架構，並針問題的可能原因做一些很好的猜測（假設）。然後他只需要收集那些能證明或是推翻他的猜測的資訊。
從管理的觀點來看，在這名管理顧問開始進行這項工作之前，他可以找出每個資料的來源、分配收集資料的責任、擬定收集資料的時間表，並評估成本。全部的努力應該因而把他相對快速有效地帶到問題的原因，並讓他可以發展適合、甚至是有創造力的建議去減輕這些問題。
你已經看到這個部分所討論的所有技巧：一方面，它們讓有系統地解決問題變得更為容易，確保你把重心放在客戶的真正問題、挖掘問題的所有原因並提出適切的解決方案。另一方面，它們大幅減少在寫最後報告時，組織與傳達你的思維所需要花的力氣。它們所賦予的邏輯結構必須是你的結論與建議的基礎，而且它們可以輕而易舉地被轉成金字塔形式。
許多諮詢報告需要花很大的力氣去製作，結果卻遠缺乏該有的清楚性，多半反映在過程中清楚寫作所需要的思考並沒有及早進行。
結語
研究股票也是一樣的道理，大部分人都在看財經節目那種浪費時間又沒用的東西。像我這樣建構診斷架構和收集資料的人是少之又少。如同彼得．林區說的：
「人們可能想知道日本人在做什麼，以及韓國人正在做什麼，但最後盈餘會決定一檔股票的命運。人們可以下注在市場每個小時的震盪上，但盈餘終究會決定長期股價的擺盪。」
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