作者提出一套系統性的決策思維架構，搭配知名企業的真實個案，沒有數學，全靠邏輯推理，帶你洞悉商業運作的真實力量，從賽局理論出發，兼具前瞻性與實用性的商業策略經典。本篇只介紹「思考互補品」。
商場即戰場，在傳統的商業語言聽起來的確如此。例如你會聽到要智取對手、搶攻市場，還要打品牌、壓榨供應商，並且套牢客戶。成王敗寇，終極的黑白輸贏世界觀，可以用美國作家戈爾．維達爾的話來形容：「光是自己成功還不夠，別人必須要失敗。」
然而，今天大家談論的方式不會再讓你有這樣的思維。現在流行的說法是聆聽顧客的心聲，與供應商攜手合作，打造協力團隊，成立策略聯盟——甚至是和競爭者結盟。舉例來說，削價競爭通常會犧牲所有人的利潤。20世紀的銀行鉅子伯納德．巴魯克提出了和維達爾完全相反的觀點：「你不用為了讓自己的燈閃閃發亮，而去吹熄別人的燈。」
事實上，大部分的廠商只有在別家廠商也成功的情況下才能成功。做餅的時候，商場是合作。分餅的時候，商場是競爭。換句話說，商場是「戰爭與和平」，就像網路軟體公司網威的創始人雷．諾達所解釋的：「你必須同時競爭又合作。」這是一種更為動態的關係，超越了「競爭」與「合作」兩個詞各自的函義。
電腦的軟體與硬體是互補品的經典範例，速度更快的硬體會讓人想買功能更強的軟體，功能更強的軟體又會讓人想升級更快的硬體。互補品的概念可以適用在各個領域，一項產品或服務只要能讓另一項產品或服務更有吸引力，前者就是後的互補品。熱狗與芥末醬、汽車與汽車貸款、電視與錄影機、電視節目與《電視指南》、傳真機與電話線、數位相機與彩色印表機、商品型錄與快遞服務、紅酒與乾洗機……到處都是互補品的例子。
讓我們仔細分析一下汽車的互補品，馬路是最顯而易見的一個。在汽車產業剛起步的時候，汽車公司甚至自行推動修建美國最早的公路系統。好了，馬路已經四通八達，但「錢途」還是不夠光明，主要原因在於汽車價格昂貴，新車尤其如此。所以，通用汽車在1919年成立通用汽車金融服務公司，福特汽車也在1959年成立福特信貸公司。汽車保險也是汽車的互補品，互補品總是彼此互惠。便宜的保險有助於新車銷售，新車銷售又帶動了保險業績。
汽車產業裡的供應商也沒有忘記要善用互補品的力量。以輪胎廠商為例，除非他們能夠替汽車裝上第五個輪子，否則要增加輪胎銷售就只有一個辦法——刺激車主們開車的欲望。這就是法國米其林輪胎推出米其林指南的理由。米其林指南鼓勵大家多開車旅行，多耗損輪胎；路上永遠有另一個小鎮可以觀光，永遠有另一個好玩的地方可以繞過去看看。
缺乏互補品對許多第三世界國家或是前共產國家來說，更是嚴重千百倍的問題。互補品不只影響當地企業或產業的發展，更左右了整個國家的命運。對這些經濟體來說，任何產業的發展都需要互補產業的支持，互補產業也需要依賴帶頭的產業才能生存。這種雞生蛋、蛋生雞的情形無所不在。
看過了以上的例子，如果說商業是一場賽局，那參與者有誰？他們扮演了怎樣的角色？答案除了顧客、供應商與競爭者，還要再加上另一種人，就是提供互補性產品或服務的人。由於沒有現成的詞彙可以統稱這些人，我們建議稱他們為「互補者」，這和「競爭者」是相反的概念。
互補品的概念是很不一樣的商業思維，重點是找出把餅做大的方法，而不是執著於和競爭者爭奪大小固定的餅。你要思考如何開發新的互補品，或是讓消費者更買得起現有的互補品，好把市場做大。
結語
你有沒有思考過，若你將來想成為一位專業的股票投資人，你的互補品是什麼？巴菲特說：「如果你能好好思考一間公司，並以低於其價值的價格買進，你就會賺到錢。」所以評估價值的研究資料，就最好的互補品。
在一般投資人都想著如何競爭和獨善其身時，我早就在思考互補品。這也就是為什麼我會釋出研究的資料提供給讀者訂閱的原因。上過我投資課程的學員都知道，我最終的目的，就是想組織一個策略聯盟（英雄聯盟），每個人若發現到好股票時，可以推薦給我，經過審核通過後，我就會放進訂閱資料中，分享給大家。
這樣經過分享大家共同的研究成果，可大大減少各自研究股票的時間，進而可以達成另一個效果，白天你可以專心上班，而晚上透過互補品的幫忙，你可以經營第二項事業，即是股票投資。
PS. 今年還是一樣，若讀者有發現不錯的股票，可以推薦給我，在第一季財報公佈後，我就會新增在訂閱資料中，而基本面不佳的個股則會移除。
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