作者設立了一套簡單易懂的價值投資模型，除了帶領投資人精準找出所有左右企業內含價值的關鍵數字，並透過真實上市公司財報的實戰演練分析，徹底解決尋找便宜股票的價值投資難題。本篇只介紹「未來績效」。
如果企業的歷史營運績效很好，下一步就要確認未來能不能保持理想的營運表現。這是比較困難的部分，因為我們顯然沒有未來的會計報表可參考。這個時候，分析者只能轉而訴求策略分析。更明確地說，有四項定性工具可以協助我們評估企業的未來展望。
第一項工具是我所謂的寬度分析，從這裡提出兩道問題。
- 企業的客戶基礎是否夠廣，而且不太可能整合？
- 公司的供應商基礎是否夠廣，而且不太可能整合？除非這兩個問題的答案都是肯定的。否則營運狀況稱不上理想。
所謂寬廣的客戶基礎，我指的是沒有任何單一客戶的貢獻足以構成營業收入的十分之一。可持續性的廣泛客戶群與供應商非常重要，這一點並不難理解。如果一家公司只有兩位客戶，各自占據半數的銷貨，則只要流失一位客戶就足以造成營業災難。
供給方面的情況也一樣。如果某種重要原料只由單一供應商提供，則供貨一旦中斷就可能造成麻煩。企業只要隨時保留數家潛在的供應商，則仍然可以享有寬廣供應商基礎的經濟效益。只要有替代供應商隨時待命，就可以讓主要供應商持續給予最好的條件。
第二項定性工具，是力量分析。
這個方法簡化自商學教授麥可．波特在1979年提出的五力模型。波特的原始模型，是衡量產業內部的競爭強度，以及由此衍生的企業獲利能力。我的版本是運用四種力量，估計企業的獲利潛能。我們評估每種力量的大小。力量愈弱，企業的獲利能力就愈強。
第一種力量，是客戶的議價能力。三大因素會降低客戶的議價能力：
- 客戶的數量：客戶的數量愈多，他們的議價能力愈低。
- 客戶進行向後整合的能力：也就是說，客戶開始從事一些原本由該公司所經營的事。如果客戶不能向後整合，則客戶的議價能力就會比較弱。
- 偏高的轉換成本：如果客戶將業務轉換到其他公司時需要付出龐大的代價，則該客戶的議價能力就傾向於薄弱。
第二種力量，是供應商的議價力量：
- 供應商的數量：數量愈多就代表愈弱的能力。
- 供應商向前整合的能力：也就意味著供應商開始進行一些原本由讓公司經營的事。這類整合愈不可行，供應商的議價能力就愈弱。
- 轉換成本：業者轉換供應商的成本愈便宜，供應商的議價能力愈低。
第三種力量，是被人取而代之的威脅（替代品的威脅）：
- 直接替代：也就是既有競爭對手提供的類似產品。
- 捨棄：這是一種取自經濟學的概念。
- 具備類似功能而全然不同的產品。
第四種力量，是新公司的加入（來自新進者的威脅）：公司本身經濟規模愈大、顧客的轉換成本愈高昂或有管制行業的情形，新進者出現的可能性愈低，這方面的威脅就愈小。
如果相關企業的這四種力量都很薄弱，那就可以進一步考慮投資的可能。如果有一、兩項力量顯得強勁，就應該放。
第三項定性工具，是我所謂的護城河。
護城河是保障企業免受競爭威脅的障礙，是一種持續性的防禦。護城河有六種潛在來源：
- 政府授予某些企業的特權。
- 網絡：由產品使用者或客戶累積而成。像是Facebook社群網站等。
- 成本。
- 品牌。
- 轉換成本。
- 根深蒂固：很像品牌，但作用於通道。如果業者與產業價值鏈之間創造了高度密切的整合，則該企業就能因為這個優點而享有好處。
第四項定性工具，是市場評估。
至於精確的成長率，這類數據通常不必要。只要確實感受企業產品的需求持續增加，那就足夠了。
雖然許多人偏好採用「定量」預測，他們利用試算表計算期望營收入、利潤、利率，以及其他種種數據。這相當於為虛擬的未來建構一份財務報表，很容易讓人誤把精確視為正確。但我偏好用「定性」方法來評估企業的未來展望，只要掌握紮實的策略地位，則投資人的未來報酬理當不錯。
結語
雖然我個人是以「定量」預測為主，但我在今年的投資課堂上有說過，我選股時，偏好那些有擴廠計畫的個股。例如，課堂上提到的京鼎：
自由時報〔記者洪友芳／新竹報導〕2020/06/23
目前京鼎總部在竹南園區，看好明年設備市場，預計今年將斥資10億元在竹南園區投資興建第二座廠，規劃第三季動土，明年第四季完工啟用，以生產耗材備品為主。
因為台股已站上1萬2千點了，所以我今年預計買的個股不會很多，京鼎即是其中之一，我買的價位是175.5元。如下圖：
但最近股市出現飆漲，有許多我在課堂上介紹的個股，自己也都沒來得及買了。
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