在表達營運資金的財務影響時，有一個很好用的方法，就是用時間來呈現，而不是數額。這項指標就稱為現金轉換週期(Cash Conversion Cycle，簡稱CCC)。
為了了解現金轉換週期實際的操作方法，想像一下你正在經營一間五金行。假設你向大盤商買了鐵鎚之後，隔70天才賣出去，又再等40天才拿到錢，這些數字就對應到70天的存貨、40天的應收帳款收帳期。從營運的角度來看，就是你要花110天才會從買鐵鎚到取得賣鐵鎚的現金收入。此外，你買了鐵鎚之後，等了30天才付款。
從現金的角度來看，你要在收到現金之前80天就先籌到現金來付錢。如果一間公司在收錢以前就要先付錢，他們就必須找到資金來支應現金轉換週期的缺口。一言以蔽之，只是買鐵鎚也會創造籌資需求，但如果單看淨利，上述問題都不會浮現。如下圖：
現金轉換週期的缺口衍生幾個問題。籌資補起這段缺口的成本多高？公司可以如何調整做法以降低那些成本？調整做法的成本會不會反而比省下來的錢更多？
為了更深入了解營運資金循環背後的動態，讓我們來想像一下經濟衰退時會發生什麼情況。經濟衰退增加存貨週轉與收帳天數，銀行又怯於出手，現金轉換週期因此擴張，這就是2008年金融危機爆發時的情況。因此沒有機制可以支應那麼大的缺口，這就是2008年全球貿易腰斬的原因。
讓我們再到你的五金行。有一家供應商提出10天內付款可享98折的優惠。這是很常見的優惠條件。那麼它到底划算不划算？
這是一個籌資決策，因此決策時需要將其他籌資方法納入考量。由於你還款給供應商的天期從30天縮到10天，你得想辦法找到資金支應這20天的缺口。假設銀行貸款年利率12%，那麼取得20天的資金成本就不到1%，表示你應該接受供應商的提議，並向銀行貸款來支應那20天的現金循環週期缺口。
供應商提供的折扣也可以說成是那20天缺口的籌資成本，你果你拒絕對方的條件，就是為了20天的資金，放棄2%的折扣。實際上，供應商就是用2%的利息提供給你20天的貸款。為了這20天的貸款，你想付2%還是不到1%的利息？
要了解營運資金可以對一間公司的財務模型造成多大的影響，我們舉一個亞馬遜的例子。2014年，亞馬遜的存貨週轉天數平均46天，平均21天後會向顧客收款。但亞馬遜的市場霸主地讓它如虎添翼，可以對供應商施壓，要求延後付款，平均91天才會付錢給供應商。換算下來，亞馬遜的現金轉換週期是負24天。
這樣的設計使得亞馬遜可以透過營運創造現金。公司的營運資金循環都使得它可以在不需要尋求外部資金的情況下，依舊快速成長。換言之，運用營運資金創造現金是它的商業模式中非常強大的一個機制。
供應商實際上等於是在為亞馬遜提供成長所需的資金來源。亞馬遜在營運資金循環中，都用較便宜的資金來源去替代外部資金來源，成為它們創造高經濟報酬的關鍵。但這些都沒有被反映在亞馬遜的淨利數字上。
結語
許多投資人一開始都對亞馬遜財報淨利，長期一直很低感到納悶，原來是公司營運資金循環的關係，它可以擠出任何的盈餘，再投資擴大公司的營運規模。
※參考資料：為什麼現金比獲利更重要？：哈佛商學院最受歡迎的財務管理課
※更多的基本分析書目，請參考：汪汪書架的書–基本分析