在中國，5億人民幣規模的企業大都把總部搞得象50億、500億的，而波克夏為5000億美元規模的企業其總部搞得像0.5億人民幣都不到。雖然小的裝老、老的裝嫩符合商界之常情，但中國當前絕大多數企業家確實過於喜歡用企業表觀上的加法、規模、裝修和泡泡來表達自己的實力和自信。
巴菲特肯定也虛榮，但他是把這種虛榮用在了企業內功：即追求最牛投資業績和投資智慧的內在虛榮上了。波克夏總部如此驚人的至簡高效，至少可以提醒我們：他有1000個理由應該加人而沒有加，而我們也肯定應該有100個理由可以減人！優董箴言：一切不以績效提升為目的和結果的人員增加都是耍流氓。
握最核神秘的總部：「25人總部」掌心的職能
想要了解波克夏神秘的「25人總部」，必須首先理解波克夏的組織架構。但與一般上市公司不同的是，不論在波克夏的年報，還是在公司的網站上，投資者都找不到關於組織架構的介紹，唯有靠投資者自行梳理相關信息。晨哨君根據波克夏的最新年報和其它公開資料，粗略地勾畫了下圖來反映其業務現狀。
按照這個組織架構圖，巴菲特的波克夏總部需要統籌和管理旗下的保險業務、非保險的產業運營和投資業務，但是一般人很難想象這竟然是由一個25人的總部完成的。波克夏的總部竟然沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。巴菲特曾說：「我在這座大樓裡辦公已經有50年了。我非常喜愛這座大樓和大樓的業主。他們特別給我優惠的租金。我在這裡非常開心。」巴菲特的辦公室更只有16平米，沒有一台電腦 ，最多的是各種報刊雜誌。
對於神秘的「25人總部」，巴菲特甚少談及。根據晨哨君搜集的資料，這個團隊中主要包括巴菲特和他的合作夥伴查理．蒙格，CFO馬克哈姆．伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在．凱瑟，投資助理比爾在．斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理。與一般公司相比，波克夏沒有律師，沒有戰略規劃師，沒有公共關係部門或是人事部門，也沒有門衛、司機、信使或者顧問等後勤人員。也不像其他現代金融企業一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。
公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，以使機構儘可能風格簡約。他認為一個公司如果有太多的領導層，反而會分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經紀人，他們肯定會自己去找點兒可做的買賣；如果他聘請了律師，毫無疑問他們就會找人打官司。
「一個機構精幹的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關係上。」
這「25人總部」需要承擔的職責有哪些呢？波克夏的副董事長查理．蒙格在他的《副主席的想法：過去和未來》中對此有詳細的闡述：
- 管理所有的證券投資業務，它們通常屬於伯克希爾的災害保險公司；
- 負責選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；
- 負責撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件；
- 負責尋找潛在的收購目標；第五，調配現金和貸款。
從上述職責看，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中於總部。而對橫向的各個業務單元，或縱向人事、採購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實現了最大程度的「職能精簡」。
溫和的投後管理：不做「門口的野蠻人」，但適時轉型
波克夏之所以能發展到今天的規模，除了與巴菲特擅長投資密切相關外，最重要的原因來自於併購，甚至連波克夏公司本身也是巴菲特在1965年收購後改造的產物。與美國PE基金中流行的「槓桿收購」不同，他很少動用債務，而且一旦選定收購對象，基本都會運營很長時間，很少會選擇出售，這也決定了他在收購完成後的管理方式上很少會採用「門口的野蠻人」式的做法。
最典型的例子是巴菲特對波克夏的收購。波克夏和哈撒韋兩家公司在1955年合併組成了波克夏．哈撒韋公司。新的公司當時堪稱紡織界的巨人，有14家工廠，12000多名工人，年銷售額高達1.12億美元。但隨著供過於求和行業轉移，到1961年底，波克夏只剩下7家工廠了。儘管在此之前的三年，公司共注入了1100萬美元，但是生意鮮有起色。到了1962年，也就是波克夏完成現代化改造的那一年，它的運營虧損竟然高達220萬美元。到1963年初，波克夏的股價已經跌到每股8.125美元，比1955年縮水了45%。但它的每股運營資本都高達16.5美元，因此公司股票看上去實在是片價值窪地。
巴菲特從1962年末開始陸續購買該公司的股票，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權，當時波克夏公司只剩下兩家工廠，累計凈虧損超過1010萬美元，資產減少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命該公司原負責生產的副總裁肯．蔡斯擔任CEO，全權負責經營事宜，而他自己只負責看管資金。
巴菲特會親自過問每一筆資金的用處，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費用也不例外。波克夏財務委員會的會議記錄表明，任何一筆費用都難以逃脫巴菲特的掌控。在給蔡斯的心中，在談到資金難以回籠的風險時，巴菲特特意提醒他除了現金之外，什麼都不要相信。「同樣，我們也要更嚴格地審查我們的客戶，確保他們不要賴帳。如果有人拖欠付款，那麼只有當他們償還過去所有的欠款，並且連支票也結清以後，才能給他們繼續發貨。」在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年裡，紡織品市場一派繁榮，因而公司獲利豐厚。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫存和固定資產。但是，巴菲特並沒有把賺到的錢重新投到紡織廠裡去。
巴菲特一直在研究奧馬哈城的一家保險公司的國民賠償公司，它的控股股東是傑克．林沃爾特，靠在經濟大蕭條時期為計程車司機提供保險起家。林沃爾特的強項是經營高風險的汽車保險業務，而且他願意為任何保險商都不承包的風險提供保險，因此此類保險的保費收入會相對更高一些。
1967年巴菲特通過波克夏，以總成交價為860萬美元收購該保險公司，巴菲特認為完全沒必要把波克夏只看作一個紡織企業，而是要看作一個資本支出應該取得最大收益的公司。紡織品行業需要不停地在廠房和設備上進行投資，因而需要消耗很多資金，但是保險業卻能不斷帶來現金流。保費可以在前端收取，而債務可以以後再償還。在收取保費和償還債務之間一個保險公司就可以投資股市，這在行話中叫作浮存金。
巴菲特買入國民賠償公司之後，波克夏就有了充裕的資金供巴菲特進行大手筆的運作。在接下來的幾年裡，波克夏又併購了奧馬哈太陽報業，該公司旗下有奧馬哈的幾份周報，後來又買入了伊利諾伊國民銀行和信託公司。
到1970年，波克夏從紡織業中轉區的利潤只有讓人啼笑皆非的45000美元，但是它卻從保險業中賺取了210萬美元，從銀行業中賺取了260萬美元。而這兩個行業在年初啟動的時候，所佔用的資金量和紡織業是大致相當的。
面對股東開始質疑波克夏是否應該繼續留在紡織行業，在《1977年致股東的一封信》中，巴菲特回應道：
- 我們工廠是當地最大的聘僱業者，員工的年齡偏高，缺乏轉換工作的能力；
- 管理層也相當努力坦承面對產業的問題，尤其是在1965 年經營權易主後，蔡斯依然儘力地協助我們把紡織部門產生穩定的資金流入轉到獲利更加的保險事業投資與購併之上；
- 努力工作加上對製造與行銷組合的樂觀預期，紡織事業在未來看起來應該可以維持一個起碼的利潤空間，因此不主張關閉紡織廠。
蔡斯對此的解釋是，巴菲特害怕別人記恨他關閉了該地區最後的紡織廠，導致大批失業，「他害怕改變，希望盡量維持現狀。」直到1985年隨著紡織廠老員工的逐漸退休，巴菲特才逐漸關閉了最後的兩家紡織廠，而此時伯克希爾早已轉型為保險集團，旗下囊括了多種產業和投資。
巴菲特投後管理的方式相對漸進，對於沒有成長前景的行業，他很少直接關閉，更多採取的是不繼續追加投資或將其利潤用於收購回報率更高的企業的方式。同樣，他在併購後多數採用的是沿用原管理層的方式並充分授權，很少另外安排「空降兵」，除非對方令他非常失望。這些被收購的企業，大部分會被巴菲特長期持有，或作為行業整合的平台，繼續在行業內收購別的合適的標的。
去中心化：「充分授權」+「管好錢袋子」的奇妙組合
在波克夏最初開始收購的時候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認識到這並不是他的長項。他常說一個人其實並不需要面面俱通，但關鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會給經營者搭好舞台，但是不會跑到台上去表演。
有許多管理者經常因為干涉下屬的微觀管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個問題。巴菲特從不要求旗下公司的負責人預測盈利情況。巴菲特也不安排會議，喜詩糖果公司的總裁查哈在．哈金斯有20年沒來奧馬哈了。巴菲特更不會把他的波克夏「文化」強加於人。
在斯科特-費茲公司，曾在哈佛大學飽讀經書的董事長拉爾夫．斯奇利用的是現代化的企業預算、戰略規劃工具，而傢具店Nebraska Furniture的 B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德，因為巴菲特給他們絕對的自主經營權，很少會讓他們感到不舒服。
他對子公司的管理層充分授權。有一次，西爾斯百貨公司的一位紡織品採購員罵罵咧咧地給巴菲特打電話，想告蔡斯一狀。打電話的這位採購員要求巴菲特撤掉這位經銷商。巴菲特對這番老套的說法完全置之不理，認為這完全是感情用事，沒有任何道理可言。他直言不諱地告訴對方，這樣的問題完全是蔡斯說了算。毫無疑問，這種表態只會讓蔡斯對巴菲特更加忠心耿耿。
在微觀管理層面充分放權的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的「錢袋子」。
首先，公司的各個子公司產生大量的現金流，向上供給奧馬哈總部。這些現金來源於公司旗下巨大的保險業務運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營盈利。儘管巴菲特的事業因此獲利頗豐，不過旗下企業的發展速度並不夠快，巴菲特對此負有責任，他對再投資過分謹慎。
其次，巴菲特作為資本的配置者，將這些現金進行再投資，投資於那些能產生更多現金的機會。於是更多的現金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環往複。而巴菲特對旗下子公司的評價標準也是完全一樣的：權益資本收益率，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢。「我寧願要一個投資規模僅為1000萬美元而投資回報率高達15%的企業，而不願經營一個規模達到10億美元而投資回報率僅為5%的企業。」巴菲特說，「我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去。」
第三，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。巴菲特非常反對以股權激勵作為獎勵方式，他認為股權激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權激勵獲得者的風險，於是管理層在使用股東資金的時候，會更加隨意。1965年當巴菲特在收購波克夏後，他並沒有授予肯．蔡斯股權激勵，而是答應簽署一筆貸款，這樣肯．蔡斯就能借到18000美元買進公司1000股股票。巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經理人的利益能和股東利益更加趨於一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發生。
除了不提供股權激勵，巴菲特給管理層的年薪也不高。比如1965年，肯．蔡斯的年薪只有不到3萬美元，比其他競爭對手紡織廠的管理者要少的多，巴菲特對於員工的養老金計劃也相當摳門；負責財務的維恩．麥肯齊對巴菲特忠心耿耿，自20世紀60年代他從來沒有要求巴菲特加過薪，巴菲特給他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8萬的年薪；巴菲特將他和蒙格的薪水也長期固定為10萬美元。「華倫非常反感管理層犧牲股東利益來竊取私利的做法。」蔡斯對此評價說。
儘管薪水不具吸引力，也不提供股權激勵，但巴菲特有他的辦法調動管理層的積極性並對他忠心耿耿，巴菲特懂得：無論這些人嘴上怎麼說，他們對成就感的渴望與對金錢的追求是一樣強烈的。他們感受到自己完全依靠他們，而他也通過他對對他們讚賞以及對他們經營公司的充分授權表達了自己的信賴。巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預期和其他一些浪費時間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財務報表，並提醒自己注意有可能發生的意外事件就行了，「你可以把公司當作自己的孩子一樣。」與金錢相比，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。
波克夏爾確實是一個很奇怪的集團，在某種意義上，它根本不像一個現代組織。巴菲特的波克夏在結構上就像亞瑟王的圓桌會議，整個組織鏈只有兩層——執行人和巴菲特本人。作為首席執行官，巴菲特可以雇傭或解僱執行經理，激勵經理，並控制他們的資金動向。通過這個看似簡單的管理方式，巴菲特掌控著規模巨大、資產龐雜的波克夏並將它繼續向前推進。