建立良好的第一印象
貝莉爾．拉夫是達拉斯一位成功的行政主管，帶領潘尼百貨的珠寶零售部門。2009年春天，她接到同業某個朋友的電話，問她有沒有興趣參加波克夏的面談，爭取海茲伯格鑽石店執行長的職位。
但令貝莉爾沒有料到的是，巴菲特親自到機場接機。巴菲特在辦公室花了兩個小時的時間，回答她有關珠寶業務願景的問題之後，便帶她到他的鄉村俱樂部享用一頓美味的午餐、參觀他的家鄉，然後請他考慮接下這分工作。
巴菲特知道第一次會晤時示好的重要性。他先去機場接機，然後載她一程，藉此展開雙方的互動：一直讓她覺得自己在波克夏這個大家庭裡頭是個特殊的成員。試想一下，如果當初巴菲特反其道而行，沒有到機場接貝莉爾？讓她搭計程車？甚至沒請她去吃午餐？她的第一印象可能認為巴菲特是個高不可攀的億萬富翁，只在意她能不能為他賺進更多的鈔票。
所以規則很簡單：如果你想如願行事，就要以友好的方式展開和對方的互動。正如巴菲特發現的，這是唯一行得通的方式。
讚揚的力量
巴菲特體認到，我們都需要覺得自己很重要。這樣的需求幾乎是出於生物本能。早期美國心理學家及哲學家威廉．詹姆斯曾經說過：「人性最深刻的原則，是受到肯定的需求。」巴菲特沒忘記這點。
巴菲特研究過許多卓越的企業經理人，其中之一是美國鋼鐵公司前任執行長查理士．施瓦布。施瓦布說：「讚賞和鼓勵是激勵人發揮最大潛力的不二法門。沒有什麼會比上級的批評更能扼殺一個人的企圖心。我從來不批評任何人。我認為應該賦予人努力工作的誘因。因此，我會盡量找機會讚美、而不是雞蛋裡挑骨頭。若說有什麼是我喜歡做的事，那應該就是我的肯定和讚揚都是真心的。」施瓦布指出，他的老闆安得魯．卡內基不但私下讚美員工，在公開場合也都經常予以誇獎。
巴菲特從卡內基身上學到，賦予員工想要不負眾望的良好聲譽，而且把握每一個讚美的機會。只要有機會賦予經理人良好的聲譽，讓他們致力達成期望。巴菲特是一個啦啦隊隊長，私底下、波克夏的年會或在公司年報裡，絕對不會錯過任何一個可以讚美麾下大將的機會。
批評的危險
以批評作為激勵的手段只會徒勞無功，因為這樣做會使對方興起防衛的心態，傷害他寶貴的自尊，令他覺得微小，並心生憎惡。巴菲特發現，不請自來的批評，大家都不願意聽。它會滋生厭惡的情緒。這種批評導致許多人一長大便迫不及待地搬離父母家。這一直也是許多婚姻失敗的問題癥結。然而，我們許多人還是照做不誤，對他人批評指教，尤其在職場上。
巴菲特固然了解針對個人的批評有如毒藥，但他也是個務實的人。他承認有些情況下，批評是不可避免的。當他必須計對個人加以批評時，他會遵循卡內基的意見——開口批評之前應該先讚揚一番再說，也就如同巴菲特所說：「讚揚要針對人，批評要針對事」。
例如：「強尼，你對日常郵件的處理做得好極了。你比上一任做得好多了。我對你的表現非常滿意。不過，你對客戶投訴的處理方式還是有些粗糙。我可以提供一些建議嗎？」光是一味批評，幾乎絕對會受到排斥。但是批評之前先予好評，對方會比較容易接受建議。
富蘭克林的影響：不與他人爭論
巴菲特和事業夥伴查理．蒙格都深受富蘭克林的影響，富蘭克林曾說：「我給自己立了一條規定，以避免自己太自以為是，以及侵犯他人感受。我甚至禁止自己說出任何給人武斷印象的話，譬如『當然』『毫無疑問』等等。我會以其他說法替代，例如說『我設想』、『我理解』或『我想像』這件事如何如何，或者，『目前在我看來似乎……』。要是有人堅持某件事情在我看來是錯誤的時候，我不會幸災樂禍地直接反駁，直指他的主張之中有何謬誤之處，而是開始觀察，他的看法其實適用於某些特定情況，但在目前的情況，在我看來似乎有些不同等等。我很快就發現自己的態度因為這種方式而改變，帶來許多好處：我與別人的談話變得比較愉快。我以溫和的方式提出意見，更容易為對方所接納，衝突也得以減少。當自己犯錯時，比較不會氣急敗壞；若我剛好是正確的一方，別人會比較願意更弦易轍，認同我的看法。」
巴菲特很早就知道，贏得爭論的訣竅是一開始就避免爭論；公開糾正別人可能會令對方覺得顏面盡失，在這樣的過程中，對方最後可能心生憎惡。巴菲特向卡內基學到，與其和人針鋒相對，最好先向對方表達認同之意，以贏得信任，之後再讓他們聽取你的想法。
巴菲特年輕時曾當過券商的業務員，那時他想推薦客戶GEICO汽車保險公司的股票，但這位客戶卻告訴他比較想投資菲利普莫里斯菸草公司，巴菲特不與他爭論，而是會認同對方說菲利普莫里斯是家很了不起的公司，買他們的股票是明智的投資。此舉會立即終止潛在的衝突，並讓巴菲特有機會與客戶討論GEICO公司有哪些很棒的好處。
鼓勵他人提出正確的辦法
說到激勵人的方法，引導人想出正確的點子，會比直接把正確答案告訴他們效果強大。巴菲特的用人之道非常有名，他聘請管理人才之後，不會指示他們該做些什麼，而是讓他們自行制定目標和標準。
告訴某人做某事，就會變成一個命令。但是，沒有人喜歡任人擺布。我們很自然會抗拒任何下命令給我們的人。與其說「別在湖裡游泳」，不如說「湖裡有鱷魚」。誠如先前所說的，巴菲特麾下的經理都知道他從來不會直接下令。他們也都知道他喜歡問一堆問題。
巴菲特學到，卓越的經理人會透過提出建議的方式間接下令。要提出建議有個辦法，不過就是提出問題而已。提問題的方式會讓你的建議比較客氣，而且往往會啟發員工想出自己的解決方案。我們比較願意依自己的想法採取行動，而不是別人的想法，尤其不喜歡被人頤指氣使。讓人自己找出辦法解問題總是比較好的。
例如：
- 直接命令：「我要這件工作下星期一前完成。」
- 建議：「如果我們下星期一前可以完成這件工作就太好了；你想你能想辦法做到嗎？」
巴菲特很少直接下令，但他會提出一大堆問題來為麾下經理打氣，這點是眾所皆知的。現在你知道為什麼了吧。
每個人都會犯錯——承認這一點
巴菲特認為，犯錯時應該勇於面對，迅速地承認。如果不這樣做，會給別人一種印象，彷彿我們試圖隠瞞什麼，或是讓人覺得，我們既沒有承認的膽量，也不夠誠實。況且，如果他們犯錯不承認，會不會還有什麼其他的事沒有說實話？說不定是會計帳冊？
此外，如果主管不承認，或拒絕承認自己的過錯，下屬之間會瀰漫著一種不信任感。他們變得不那麼尊重主管，不太願意跟隨他，也比較不信任主管的建議和指導。
巴菲特對於自己犯的錯誤，總是坦然承認；事情搞砸時，他會跟麾下主管坦承，而且當他犯錯時，也是第一個向股東認錯的。巴菲特就是因為這樣贏得大家的愛戴。
此外，如果主管不承認，或拒絕承認自己的過錯，下屬之間會瀰漫著一種不信任感。他們變得不那麼尊重主管，不太願意跟隨他，也比較不信任主管的建議和指導。
巴菲特對於自己犯的錯誤，總是坦然承認；事情搞砸時，他會跟麾下主管坦承，而且當他犯錯時，也是第一個向股東認錯的。巴菲特就是因為這樣贏得大家的愛戴。
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