今日的波克夏，80%為子公司，投資組合僅占20%（股票投資）。1980年代早期則相反，當時80%為投資組合，20%為子公司。波克夏的架構十分複雜，而且高度分散。母公司至少擁有50家重要直屬子公司；50家直屬子公司底下，又有225家以上的子公司、子部門、子分部。
巴菲特再談企業文化時，喜歡引用英國首相邱吉爾所說的「先是屋如其人，再來是人如其屋」，一語點出各家公司是如何自行選擇成為波克夏家族的一份子。企業主先是認同了波克夏文化的標準做法後，才同意把公司賣給波克夏，波克夏也才會買。
波克夏的組織雖採用公司形式，但應視為眾人一起合夥經營。此外，應盡量避免運用借貸而來的資金，並評估是否要再投資盈餘，或者該分發股利。判斷標準是再投資的每一塊錢，是否會至少帶給股東一塊錢；另一個原則是永遠持有子公司。
最重要的是，以上原則反映出：巴菲特的第一個身分永遠是股東，其次才是管理者，他相信管理的目的就是提升股東利益。巴菲特欣賞把公司當成自己的公司來經營的管理者，這樣的思維，讓波克夏一開始就將精打細算和，精明投資的觀念帶進企業。
波克夏所採取的股東原則，特別是把波克夏定位為合夥人這點，重點在於股票持有人。波克夏認為股東不只是公司股票的暫時持有者，還是一間永不結束的公司的事業夥伴。這是波克夏最重視的價值觀，因為波克夏的子公司中，有許多是家族事業，它們要的是幫自己找一個永久的家，而波克夏感到自豪的做法，是永遠持有子公司。
股東是主人，波克夏的經理人是管家（包括巴菲特和子公司的管理者）。此外，波克夏的股東原則強調，波克夏的執行長與控股股東，將誠心視其他股東為合夥人，而不只是資本來源。
正面的企業文化，也會帶來亮眼的財務表現
相較於心術不正的對手，人們通常會比較想和這樣的企業合作。如果在買賣、製造、服務或其他企業活動方面，擁有比其他公司更好的名聲，這樣的話，在和其他公司建立關係時，一開始就能取得較好的交易條件，也更且彈性，更能面對商場的起起伏伏。
健全食品超市的共同創辦人約翰．馬凱主張：「若企業同時追求經濟利益以及無形的價值，較能長期讓顧客心甘情願掏出更多錢。」然而，這個優勢條件難以評估，甚至難以確認。此外，無形的價值觀如何轉化他人願意和你做生意，也難以量化。
我透過檢示波克夏的子公司，找出波克夏的文化，不過，這不代表每間子公司都擁有我找出的所有特質，也不代表每個特質都能套用在波克夏子公司身上。雖然不一定每間子公司都有波克夏的特質，但所有子公司加在一起，構成波克夏文化，並由高層定調。
九種文化特質，讓波克夏歷久不衰
我們舉一個波克夏子公司大都會公司為例子，每次的重大會議以及年報的開頭，我們首先會指出以下信條：「權力下放是我們最基本的經營理念。我們的目標是竭盡所能找到最優秀的人才，然後把責任交給他們，給予必要的權力，方便他們做事。另外，我們重視成本精神，成為公司的DNA。我們要負責營運的人自己做決定，而且向他們保證，會用長期的績效來評估他們，不會只看眼前的結果。」
我的的原則發揮了力量，經理人很自豪自己控管成本的功力。預算控管是我們最基本的企業文化，也是我們的根基。另外還有兩個原因：
- 經理人的目標明確，而且他們認真看待自己管理的事業，獨當一面，獲利是他們的責任，部門的成敗與信譽也是他們的責任。
- 我們給經理人很高的報酬，我們的制度讓那些有績效、長期為公司奉獻的人，都會得到回報。
我們試圖灌輸給大都會公司的價值觀，很類似波克夏及其子公司擁有的特質。波克夏旗下五花八門的事業，乍看之下沒有交集之處，然而事實上，它們的共通點，都是具有自主權、創業精神、精打細算與重視誠信等關鍵特質，這並非偶然。
除此之外，這九種特質還有一個共通點：都是被管理者化為經濟價值的無形資產。這個文化獨特又歷久不衰，我認為即使巴菲特離開，波克夏文化依舊會讓波克夏永續經營下去。這九種關鍵特質如下：
- 精打細算：為客戶精打細算。
- 真誠：信守承諾的價值。
- 信譽：誠信不但是美德，也會帶來實質好處。
- 家族力量：重視員工和傳統，世代不斷延續的企業。
- 開創精神：實驗、創新，小本事業也能變大企業。
- 不干涉原則：權力下放給子公司，主管授權給員工。
- 精明投資：購併時，不融資，也不用股票。
- 堅守基本產業：腳踏實地，做自己在行的事。
- 永續：歷經不斷轉手考驗的企業，在波克夏找到永久家園。
企業領袖透過價值觀的言教與身教，建立企業文化。價值觀會影響決策，還會吸引與激勵有同感的人們，此外，價值觀歷久不衰，難以改變，一旦養成便會持續下去，領導者就愈能把公司精神傳承下去。
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